Verpackungskosten senken: die fünf Hebel und was sie wirklich bringen

Warum Verpackungskosten schwer zu fassen sind

Verpackung liegt in vielen Sortimenten bei fünf bis fünfzehn Prozent der Produktkosten — hoch genug, um zu zählen, und niedrig genug, um durchzurutschen. Genau diese Mittellage erklärt das meiste.

Drei Muster wiederholen sich. Der Bedarf ist fragmentiert: Kartons hier, Folie dort, Etiketten über eine dritte Bestellung, oft je Standort getrennt. In Summe eine relevante Warengruppe, in der Einzelrechnung nirgends auffällig. Der Preis wird gegen den Vorjahrespreis geprüft, nicht gegen den Markt — womit eine Erhöhung von drei Prozent als moderat gilt, auch wenn der Rohstoffindex im selben Zeitraum gefallen ist. Und die Zuständigkeit ist verteilt: Der Einkauf verantwortet den Preis, die Logistik das Handling, das Marketing das Aussehen. Wer alle drei zusammendenken müsste, ist selten benannt.

Dazu kommt ein Effekt, den man im Gespräch mit Einkaufsleitern immer wieder hört: Verpackung ist die Position, bei der man sich sicher fühlt, weil man den Lieferanten seit Jahren kennt. Vertrautheit ist aber kein Preisargument.

Wie viel realistisch ist — und wovon es abhängt

Es gibt keine sinnvolle pauschale Antwort. Wer eine nennt, verkauft entweder etwas oder hat nicht nachgesehen. Zwei Achsen bestimmen die Spanne, und sie wirken unabhängig voneinander.

Erste Achse: die Branche

Wo die Spezifikation eng ist, liegt wenig Luft im Material — der Hebel verschiebt sich zu Preis und Menge. Wo Volumen und Fracht dominieren, ist die Spezifikation selbst der größte Hebel.

Zweite Achse: welche Rolle Verpackung bei Ihnen spielt

Diese Unterscheidung fehlt in fast jedem Ratgeber zum Thema, und sie erklärt mehr als die Branche.

Verpackung ist strategisch, wenn sie mitverkauft — Marke, Unboxing, Auftritt im Regal. Dann ist der Preis nicht das einzige Kriterium, ein Lieferantenwechsel ist riskant, und das Design bindet. Der Spielraum beim Stückpreis ist kleiner. Übersehen wird dafür regelmäßig ein anderer: markenrelevante von nicht-markenrelevanten Positionen zu trennen. Der Umkarton, den der Kunde sieht, muss die Marke tragen. Der Versandkarton, der Umkarton und Füllmaterial umschließt, meistens nicht — und wird trotzdem oft im selben Zug und beim selben Lieferanten beschafft.

Verpackung ist Tail Spend, wenn sie als C-Artikel mitläuft. Selten ausgeschrieben, Bestandslieferant seit Jahren, Preise driften unbemerkt mit. Hier liegen typischerweise die größten Spannen — nicht, weil schlecht verhandelt wurde, sondern weil gar nicht verhandelt wurde.

Der Tail-Spend-Fall ist zugleich der schwierigere. Das Potenzial ist groß, aber es fehlt an Mandat, Datenlage und Zuständigkeit. Der Blocker ist nicht das Einsparpotenzial, sondern der interne Aufwand, es zu heben.

Genau deshalb rechnet sich in diesem Fall ein externer, datengetriebener Zugriff am ehesten: Er ersetzt die Kapazität, die intern für eine Nebenwarengruppe nicht freigemacht wird.

Was die Zahlen hergeben

Über alle PAXLY-Kunden lag die Ersparnis 2025 im Median bei 23,4 Prozent. Wichtiger als der Median ist die Streuung dahinter: Die Einzelergebnisse reichen von 17 Prozent bei s.Oliver (Fashion) bis 35 Prozent bei Flaconi (E-Commerce), dazwischen DEVELON mit 30 Prozent (Industrie), Burda mit 25, frischli mit über 20 (Lebensmittel) und SellerX mit 20.

Diese Spanne verteilt sich nicht zufällig — sie folgt den beiden Achsen oben. Der Median ist damit ein Mittelwert über eine Bandbreite, keine Zusage für den Einzelfall. Wer Ihnen eine Zahl nennt, ohne vorher nach Branche und Rolle der Verpackung gefragt zu haben, rät.

Die fünf Hebel im Überblick

Die Hebel wirken unterschiedlich schnell und unterschiedlich tief. Vier davon betreffen die Beschaffung, einer das Produkt selbst.

Hebel 1: Wettbewerb herstellen

Der größte Einzelhebel ist fast immer, überhaupt Wettbewerb zu erzeugen. Nicht die härtere Verhandlung mit dem Bestandslieferanten, sondern die Frage, gegen wen er eigentlich antritt.

Eine Direktanfrage beim bekannten Anbieter ist keine Ausschreibung. Sie liefert einen Preis, aber keinen Maßstab. Belastbar wird es erst, wenn mehrere Anbieter dieselbe Spezifikation kalkulieren und die Angebote zeilenweise vergleichbar zurückkommen. Der Aufwand dafür ist der Grund, warum es unterbleibt — nicht die fehlende Einsicht.

Zum Rhythmus: alle zwölf bis achtzehn Monate je Position, unabhängig vom Anlass. Wer nur bei Reklamation oder Preiserhöhung ausschreibt, misst sich am eigenen Vorjahr. Vorgezogen wird sinnvollerweise bei einer Index-Differenz ab etwa sieben Prozent, bei auffälliger Liefertreue über zwei Quartale oder bei deutlichem Bedarfswachstum. Wie das operativ abläuft, steht auf der Seite zu strukturierten Ausschreibungen.

Hebel 2: Gegen den Markt prüfen, nicht gegen das Vorjahr

Zwei Angebote zu vergleichen sagt Ihnen, welches günstiger ist — nicht, ob beide zu teuer sind. Dafür braucht es einen Bezugspunkt außerhalb der eigenen Lieferantenbeziehung.

Diesen Bezugspunkt liefern anerkannte Rohstoffindizes. Praktisch wirkt das an zwei Stellen. Bei der Angebotsbewertung zeigt sich, ob ein Preis dem Marktniveau entspricht oder ob Sie einen Listenpreis bezahlen — die Differenz zwischen Listen- und Marktpreis liegt erfahrungsgemäß zwischen 5 und 20 Prozent und bildet den Kern der Verhandlungsmasse. Bei angekündigten Preiserhöhungen lässt sich die Forderung gegen die tatsächliche Indexbewegung gegenrechnen, statt über Prozentsätze zu diskutieren.

Bei Mischprodukten wie bedruckten Faltkartons oder Etiketten kommt ein Zwischenschritt dazu: Materialanteil und Veredelungsaufschlag trennen. Sonst vergleichen Sie zwei Zahlen, die aus verschiedenen Bestandteilen bestehen. Welche Indizes wofür taugen, steht beim Preisindex.

Hebel 3: Die Preisanpassung in den Vertrag holen

Die Ausschreibung setzt das Preisniveau einmal. Die Klausel bestimmt, was in den zwei bis drei Jahren danach passiert. Der zweite Teil ist über die Laufzeit oft der größere — und wird meistens nebenbei entschieden.

Eine Indexklausel koppelt den Stückpreis an einen Rohstoffindex, mit einer Schwelle (typisch etwa fünf Prozent) und einer festen Periodizität. Damit wird die Anpassung berechnet statt verhandelt, und die jährliche Preisrunde entfällt. Entscheidend ist die Symmetrie: Die Klausel muss in beide Richtungen wirken. Genau daran scheitern die meisten in der Praxis — eine zu einfach gebaute Klausel lässt sich über die Asymmetrie zwischen steigenden und fallenden Rohstoffpreisen systematisch zu Ihren Lasten ausnutzen.

Die Größenordnung dieses Effekts liegt bei etwa 2,5 Prozent je Anpassung, mit negativem Zinseszinseffekt über die Laufzeit. Die Mechanik dahinter — welche Komponenten in eine saubere Klausel gehören und woran man eine unsaubere erkennt — steht im Beitrag zur Preisindexierung.

Hebel 4: Mengen bündeln

Derselbe Karton, dreimal bestellt von drei Standorten, ist dreimal ein kleiner Auftrag. Gebündelt ist er ein mittlerer — und bekommt einen anderen Preis.

Typische Effekte der Konsolidierung liegen bei 8 bis 15 Prozent besseren Konditionen, begleitet von einer Reduktion der Lieferantenzahl um 30 bis 50 Prozent. Der zweite Wert ist der unterschätzte: Weniger Lieferanten heißt weniger Ansprechpartner, weniger Rahmenverträge, weniger Stellen, an denen Preise unbemerkt driften.

Die Bündelung läuft in zwei Schritten, und der erste ist datentechnisch, nicht organisatorisch: erst eine gemeinsame Sicht auf die Bedarfe statt zehn Excel-Listen, dann die gemeinsame Beschaffung. Wer mit Schritt zwei anfängt, diskutiert über Zuständigkeiten, ohne zu wissen, worüber. Mehr dazu beim Lieferantenmanagement.

Hebel 5: Die Spezifikation prüfen

Der einzige Hebel, der nicht am Einkauf ansetzt, sondern am Produkt — und der einzige, der doppelt wirkt: auf das Material und auf die Fracht.

Kurz gefasst: Kartonsortimente wachsen historisch und werden selten gegen die tatsächliche Bestellhistorie gerechnet. Zu große Kartons kosten Material, Füllmaterial und — weil viele Carrier nach Volumengewicht abrechnen — Frachtkosten. Wie sich das systematisch angehen lässt, steht ausführlich in der Leerraumoptimierung; hier bleibt es bei der Einordnung als fünfter Hebel.

Was zuerst?

Die Reihenfolge hängt an derselben Frage wie die Höhe: strategisch oder Tail Spend.

Läuft Verpackung als C-Artikel mit, beginnen Sie mit Inventar und Wettbewerb. Erst eine vollständige Liste aller Positionen mit Artikelnummer, Materialklasse und Lieferant — ohne die lässt sich weder priorisieren noch beziffern. Dann die größten Positionen nach Volumen ausschreiben. Marktvergleich und Klausel folgen im selben Zug, weil beides ohnehin in die Vergabe gehört. Die Spezifikation kommt zuletzt: Sie ist der langsamste Hebel und braucht Daten, die im ersten Schritt erst entstehen.

Ist Verpackung strategisch, drehen Sie die Reihenfolge. Am Anfang steht die Trennung: Welche Positionen tragen die Marke, welche nicht? Der nicht-markenrelevante Teil lässt sich anschließend wie Tail Spend behandeln — ausschreiben, bündeln, indexieren. Der markenrelevante Teil wird über Spezifikation und Total Cost optimiert, nicht über Anbieterwechsel. Wer beides in einen Topf wirft, riskiert entweder den Markenauftritt oder lässt beim Rest Geld liegen.

In beiden Fällen gilt: Der schnellste messbare Effekt kommt aus Hebel 1 und 4, der nachhaltigste aus Hebel 3. Hebel 3 wirkt nicht sofort, dafür über die gesamte Vertragslaufzeit.

Woran es in der Praxis scheitert

Drei Muster, in der Reihenfolge ihrer Häufigkeit.

Der Bestandslieferant als Voreinstellung. Nicht aus Bequemlichkeit, sondern weil ein Wechsel Arbeit macht und ein Fehler sichtbar wäre. Das Gegenmittel ist kein Wechsel um jeden Preis, sondern eine Ausschreibung, an der der Bestandslieferant teilnimmt — häufig bleibt er drin und wird trotzdem günstiger.

Stückpreis statt Total Cost. Mindestabnahmemenge, Werkzeugkosten, Lieferzeit, Zahlungsziel, Anlieferung und Druckkosten entscheiden mit darüber, was eine Position wirklich kostet. Ein Angebot, das im Stückpreis führt, kann in der Gesamtrechnung hinten liegen.

Einkaufsmoment und Laufzeit verwechselt. Die Ausschreibung ist ein einmaliges Ereignis, die Indexierung trägt danach zwei bis drei Jahre. Wer beides gleichsetzt, optimiert den falschen Hebel — und wundert sich, warum ein gut verhandelter Preis nach achtzehn Monaten wieder über dem Markt liegt.

Ein vierter Punkt betrifft die Auswahl der Ratgeber: Ein erheblicher Teil der Empfehlungen zu diesem Thema stammt von Unternehmen, die Verpackung verkaufen. Das macht die Hinweise nicht falsch, aber es begrenzt sie — kein Händler wird als ersten Hebel empfehlen, den Bedarf zu halbieren oder ihn auszuschreiben. Die Prüffrage ist einfach: Verdient der Absender an dem Material, über das er schreibt?